A termelékenység növelése és a munkavállalói autonómia javítása

Egy olyan kapitalista modellben, mint a jelenlegi, Sok vállalkozó álma a munkavállalók termelékenységének növelése így a szervezeted több előnnyel jár. És bár nincs határozott válasz arra, hogy miként lehetne növelni a vállalat nyereségét, az utóbbi évtizedekben az üzleti rendszer egyik módszere (vagyis az utóbbi évtizedek alapját képező módszerek) és sajnos többnyire a munkavállalók irányítása (Jódar és Alós, 2008).

Van azonban bizonyíték arra, hogy a termelékenység növelésének módja valójában az ellenkezője: fokozza a személyzet autonómiáját .

• Kapcsolódó cikk: "A vezetés típusai: Az 5 leggyakoribb vezető osztály"

A vállalatok irányítása és termelékenysége

Sok szerző (pl. Peña, 2004) egyetért abban, hogy emberként mindig törekszünk a bizonytalanságok kiküszöbölésére , jó állapotban tartjuk önképünket vagy egyszerűen kevésbé függünk a kívülről alkotott tényezőktől, amelyek általában a környezet és az önmagunk irányításának tendenciájához közelítenek. Ezt a pszichológiában úgy nevezik, mint a jól ismert "ellenőrzési igény". Természetesen az irányítás érzése, vagy ebben a munkakörnyezetben az ellenőrzés alatt áll, nagyban befolyásolja, hogy egy munkavállaló hogyan érzékeli a szervezetet.

Napjainkban a cégek irányításának mértékéről vagy mértékéről beszélhetünk. EEgy szélsőségben azok lennének azok a nagyon kontrolling cégek , amelyben a munkavállaló általában úgy érzi, hogy kötelessége, hogy nem hagyja el a szabályokat, és csak ott van a szükségesség (főleg gazdasági), és csak a "fel" megrendelésekre korlátozódik, függetlenül attól, hogy vagy nem.

Éppen ellenkezőleg, a másik szélsőségben találjuk azokat a vállalatokat, amelyek elhagyják és terjesztik az irányítást a munkásokban, növelik autonómiájukat (pl. Olyan vállalatok, mint a Zappos, a Google és a Twitter).

Ezen a ponton bizonyos alaphelyzeteket létrehozhat az ellenőrzés és a termelékenység szintjét illetően. A mindennapos mindennapos példákból, amelyek napjaink valóságát tükrözik, ahol látjuk, hogy ha valamit csinálunk magunkból, akkor sokkal hatékonyabban csináljuk, mintha megrendelnénk, még empirikus tanulmányokat is, amelyek már megmutatták, hogy a transzformációs vezetés (Mendoza et al., 2007), más autoritárius vezetői stílusok ellenére, a személy részérôl (a belsô ellenôrzés helyének) nagyobb érzete, valamint a munka teljesítményének jelentôs javulása. (Howell és Avolio, 1993).

A produktív folyamat kulcsfontosságú szerepet játszik a különböző szervezetek megismerésében , mivel a belső motiváció (a termelékenység primordiós motorja) általában az első olyan esetben csökken, ami korábban a skálafinomságban volt látható, azaz annál nagyobb a kontroll.

Sajnos a világ e konstrukció és a vállalatok nagy hányada alatt épült még mindig vannak piramis-hierarchikus modelljeik ahol a főnök az, aki magasabb, nagyobb ellenőrzést és hatalmat a döntések meghozatalára. Ebben a cégtípusban világos, hogy a dolgozók "dolgoznak" és nem érzik el magukat elkötelezetten a vállalat értékei iránt.

A motiváció fontossága

A piac és az emberi erőforrások rendszerének alakulása miatt szükségessé vált hogy nagyobb értéket biztosítson a felhasználónak, és nagyobb hatalmat és motivációt biztosítson neki , mind a jobb, mind a munkahelyi kényelem mellett (a munkahelyi pszichoszociális kockázatok kiküszöbölése mellett, amelyek problémát jelenthetnek a vállalat számára).

De az is látható, amit látunk Minél több autonómiát vagy kontrollt a felhasználónak, annál produktívabb és növeli érzésüket, ahogyan sok szerző teoretizált. Nevezetesen Deci és Ryan, akik 1985-ben az önrendelkezés elméletével (TAD) már kifejtették, hogy három olyan pszichológiai szükséglet van, amelyeknek teljesíteniük kell, hogy az egyének személyesen és szakmailag fejlődjenek: az autonómia, a hozzáértés és a hozzáértés.

Annak érdekében, hogy a munkavállalónak a termelékenységéhez kapcsolódó motivációját megérdemelje, a legfrissebb felmérést hoztuk létre A globális munkahely állama (O'Boyle és Harter, 2013) a rangos Gallup cégnél, magyarázva ezzel A munkavállalók 63% -a, a többség, nem motiváltak , és ez azt jelenti, hogy kevesebb erőfeszítést fognak fordítani a szervezetek célkitűzéseinek megvalósítására. Ráadásul a teljes létszám további 24% -a aktívan demotiválódik, jelezve, hogy a demotivált és nem produktív hatások mellett valószínűleg eloszlik a negativitás a munkatársakkal szemben.

Az innováció fejlesztése: a GAMeeP esetében

Azonban már sok sikeres eset áll fenn, amikor azt állítják, hogy a vállalat öngazdálkodási eszközöket biztosít a munkavállalónak, vagy nemcsak gazdasági erőforrásokkal erősíti és motiválja, hanem a termelékenység és az elégedettség növelésével kapcsolatos több elméletet követve munkaerő.

Ebben az évben a kutatási és fejlesztési projektek keretén belül az Európai Technológiai Fejlesztési Központ, a CDTI (2015-2017) társfinanszírozásával megvalósuló, a munkahelyi életminőség területén megvalósuló kutatási projekt valósul meg. Regionális Fejlesztési Terv (ERDF) a FEDER 2014-20. Intelligens növekedési programhoz kapcsolódik. A projekt neve GAMeeP (Gamified Employee Engagement) és azt a Compartia, egy kis spanyol cég fejlesztette ki.

GAMeeP, a történet után, emel egy gamified berendezéskezelő rendszert amelynek célja a munka életminőségének javítása és a csoportok és szervezetek teljes termelékenységének növelése az emberi erőforrás menedzsment egyszerűsítése mellett, miközben növeli a munkavállalók jólétének és elkötelezettségének érzését.

A vadászat ereje

A játékok kontextusában Ryan, Rigby és Przybylski (2006) tanulmánya arra a következtetésre jutott, hogy az egyéneket számítógépen keresztül (videojátékok, de kiterjeszthetőek a játékra) vonzzák a játékhoz részben azért, mert közben élvezik az autonómiát, a versenyt és a kölcsönhatást játék közben pontosan a fent említett három pszichológiai szükségletet, hogy az ember optimálisan fejlődjön).

A már kifejlesztett virtuális platformon egy feladatrendszert és ösztönzőket terveztek , amely a munkavállaló számára a hatalommal és autonómiával rendelkezik ahhoz, hogy képes legyen a szabadon választott feladatok kiválasztására és elvégzésére, mindig időhatáron belül. Nem csak a platform fejlesztésével foglalkozott, hanem kutatást végeztek (pre-post test modell), hogy igazán bemutassák, hogyan fejlesztette az innovatív gambled rendszer a munkavállalók viselkedését. A mérhető mutatók egyrészt az önállóság, a kompetencia és az interreláció (a pszichológiai igények kielégítésének a spanyol nyelvű változata, Vargas Téllez és Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) teljesítménymutatók (Implication / Commitment, Collaboration, Efficiency, Productivity).

A következtetések nagyon világosak voltak: a GAMeeP rendszernek köszönhetően, a felhasználók elkötelezettek, együttműködnek és produktívabbak , továbbá a kompetencia szintjének növelése bizonyos kontextusokban.

• Kapcsolódó cikk: "Gaming: szabadidős szabadidős játékok"

következtetés

A táblázatban szereplő adatok és a korábbi kutatások alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy a világ fejlődik és vele együtt a vállalatok és a vezetési stílusok. Mi több, a szervezetek irányítási módszereinek változásával az emberek magatartásában bekövetkező változások kéz a kézben járnak . A feladatok nagyobb ellenőrzése, a motiváció vagy a rugalmasabb munkaidő biztosítása csak néhány olyan változás, amely növeli a munkahelyi elégedettség érzését, amit ma látunk.

A vezetői stílusok és az emberi erőforrás gazdálkodási modellek által tapasztalt és várható változásokkal felmerülnek a jelenlegi és jövőbeni piaci igények (különösen bizonyos ágazatokban, mint például a szórakozás, a technológiák, a tartalom stb.).

jelenleg amikor az információs kor eljut az ember és a tehetség korához (a kreatív természetű készségek), és a vállalatok részéről olyan új modellek, mint például a GAMeeP, az emberiesség növelése és bizonyos üzleti értékek, amelyek nagyobb munkahelyi elégedettséget és termelékenységet eredményeznek.

Bibliográfiai hivatkozások:

• Deci, E.L. és Ryan, R. M., (1985). Az intrinsic motiváció és az önmeghatározás az emberi viselkedésben. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. és Ryan, R. M. (2000). A cél "mi" és "miért": az emberi szükségletek és a magatartás önmeghatározása. Psychological Inquiry, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. és Avolio, B. J. (1993). Transformation Leadership, Transactional Leadership, Control Locus és Innovációs Támogatás: A konszolidált-üzleti-egység teljesítményének legfontosabb előrejelzései. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. és Parker, R. H. C. (2007). Két évtizedes kutatás és fejlesztés a Transzformációs Vezetésben. A Research Center folyóirata, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. és Alós, R. (2008). Üzleti stratégiák, foglalkoztatás és munkaügyi kapcsolatok. Union Gazette: tükröződés és vita, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C.S. és Przybylski, A. (2006). A videojátékok motiváló húzása: önmeghatározó elmélet megközelítése. Motiváció és érzelem, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. és Harter, J. (2013). A globális munkahely állama: A munkavállalók elkötelezettsége az üzleti vezetők világszerte. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Az ellenőrzés szükségessége: fogalmi elemzés és kísérleti javaslat.Spanyol Szakkönyvek Kognitív-Viselkedési Terápiája, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. A. és Soto Patiño, J. C. (2013). Az alapszintű igények kielégítése munkahelyi skála esetében a spanyol változatának előzetes jóváhagyása. In: XVII NEMZETKÖZI KONGRESSZUS ADMINISZTRATÍV TUDOMÁNYBAN. Guadalajara, Mexikó

The Zeitgeist Movement Orientation Guide (Március 2024).